Halmai Tamás

Halmai Tamás

Magyari Sára

Magyari Sára

Balázs Géza

Balázs Géza

Pomozi Péter

Pomozi Péter

Kóródi Bence

Kóródi Bence

Kövesdy Zsuzsa

Kövesdy Zsuzsa

Fráter Zoltán

Fráter Zoltán

Minya Károly

Minya Károly

Ilosvay Selymes Pál

Ilosvay Selymes Pál

Blankó Miklós & Mayer Péter

BlankoM MayerP

Dede Éva

Dede Éva

(Ny)elvi kérdések   1-100.

Horváth Péter Iván

Horváth Péter Iván 100 ismeretterjesztő írása

Írások

Nyelvemre harapva
1-75.

Hartay Csaba

Hartay Csaba 75 szatirikus nyelvi írása

Írások

Kultúraközi jelenségek Vietnamban az üzletember szemével

2012.12.4.nincs hozzászólás

Rövid elemzésünk leginkább talán az interkulturális menedzsment által tárgyal témákhoz áll közel, hiszen nem mást kívánunk bemutatni, mint néhány jelentősebb különbséget a magyar és a vietnami üzleti mentalitás, kommunikációs metódusok, mindennapi szokások között, remélve, hogy a Vietnamot még kevéssé ismerő érdeklődő a cikk olvasása után nagyobb eséllyel köt sikeres üzlete e távol-keleti országban.

A vietnami üzleti életet – hasonlóan a mindennapok világához – áthatja a konfucianizmus amely többek közt az ősök, idősek tiszteletében vagy a szertartásosságban mutatkozik meg. Az üzleti életben rendkívül fontos a társadalmon belüli hierarchia viszonyok leképeződése (pl. az idősebbek fokozott tiszteletben tartása, a kommunikációban számukra nagyobb figyelem biztosítása), de itt említhetjük a tárgyalások forgatókönyvében gyakran megfigyelhető szertartásos teaivást vagy az üzleti partnereknek szinte kötelezően adott ajándékokat.

Alapvetően fontos továbbá az úgynevezett „arcvesztés” elkerülése, amelynek nyomán a vietnami tárgyalófél mindenképpen igyekszik elkerülni, hogy kínos, kellemetlen helyzetbe kerüljön, és ezt próbálja biztosítani tárgyalópartnere számára is. Kínos helyzet az is, ha egy tárgyalás sikertelen. Ez magyarázza azt a gyakori helyzetet, (akár a legmagasabb politikai szinten is) amikor nyugati fül számára kedves biztató szavak hangzanak el, a vietnami tárgyalófél méltatja az európai partnerek sikereit, és nagy léptékű együttműködéseket vizionál, a gyakorlatban viszont nem történik semmi. A nyugatiak értetlenül állnak a helyzet előtt, miközben a vietnamiak a maguk módján – igaz kellően becsomagolva – megmondták, hogy helyén kell kezelni a folytatásba vetett bizakodást.

A kollektivizmus éppolyan mindennapos a döntéshozatalban, mint Magyarországon pár évtizede. Nyugati üzletemberek saját rutinjaik alapján sokszor arra fókuszálnak, hogy a döntéshozó a tárgyalóasztalnál üljön, és azon nyomban döntéseket hozzon. A döntés azonban Vietnamban ritkán születik meg ott és azonnal, általában hosszas egyeztetéseket követően az érintettek közösen hozzák meg azt. E döntési folyamatban általában a hierarchia csúcsán lévő, a nyugatiak által döntéshozónak gondolt vezető kvázi meghozza a döntést, majd ezt igen sajátosan kommunikálják. A pozitív döntést általában amolyan „hallottam, nincs kifogásom” jellegű elfogadás jelzi. A kollektivizmus természetesen nemcsak döntésekben, hanem a szorosan kapcsolódó felelősségvállalásban is megjelenik.

Az üzleti kommunikációra a fentiek eredőjeként tipikusan jellemző az indirekt kommunikáció, a „sorok közötti üzenetek” alkalmazása. Tipikus üzleti, munkahelyi élethelyzet, amikor a nyugati üzletember feltesz egy eldöntendő igen/nem kérdést, amelyet a vietnamiak egymás között megbeszélnek, majd hosszas akár percekig tartó, nem a lényegre fókuszáló válasz érkezik.

Jó példa erre az alábbi Skype-on keresztüli megbeszélés, ahol a vietnami fél szerette volna lemondani a találkozót, fél órával a kezdés előtt, arra hivatkozva, hogy esik az eső, de ezt nem direktben közölte, hanem némi rávezetéssel.

Vietnami üzletember (V): – Hello, esik. Bármi változás a találkozó kapcsán?

Nyugati üzletember (N): – Igen, erősen esik. Ez tőled függ. Ha gondolod, találkozhatunk holnap is, ugyanebben az időben.

V: Rendben, holnap, nagyon sajnálom.

N: Nem gond, akkor holnap.

Ez a „rávezetés” főleg az idősebbekkel, hierarchiában feljebb lévőkkel kapcsolatos kommunikációban mindennapos. „Gondolja, hogy meg kellene tennünk ezt vagy azt” erős rávezetési kísérlet arra, hogy udvarias módon adják a másik szájába a saját elképzeléseiket, ezzel egyúttal a felettes felhatalmazását is megszerezve, ami a már említett felelősségvállalással is szoros kapcsolatban van.

Ezt szemléltető, tipikus helyzet, amikor a nyugdíjas korú emberekkel való kommunikációban a „Nagymama, el akar indulni lassan haza?” jellegű mondatokat használják. Ebből a címzett is megérti, hogy nem haszontalan, ha átgondolja az indulással kapcsolatos terveit. Természetesen, mivel ő az idősebb, akkor indul, amikor jónak látja.

A személyes kapcsolatok szerepét nehéz lenne túlértékelni. Az üzleti kapcsolatok is akkor tudnak a szerződéskötés szintjére lépni, ha a vietnami üzleti partnernek már elegendő személyes élménye van az adott üzleti partnerről. Első körben meg akarják ismerni az üzleti partnert, ami a kockázatkezelés egyik eszköze. A másik ilyen kockázatkezelési eszköz a kapcsolatrendszer, amelyen keresztül leinformálják az adott üzleti partnert. A kollektív emlékezetben, – legyen az bármennyire is szubjektív – megmaradnak a korábbi sikerek, sikertelenségek, és ezek évekkel, évtizedekkel később is hatással lesznek az adott potenciális üzleti partner megítélésére.

Természetesen ennek a jelenségnek a pozitív oldala is maradandó. Az idősebbek közül sokan emlékeznek az évtizedekkel ezelőtti „Veled vagyunk Vietnam” szlogenekre, amelyek magyarországi szimpátiatüntetéseken hangzottak el, az amerikai-vietnami háború alatt.

Egyértelmű versenyhátrány Vietnam számára az erős bürokrácia, amely összetettsége és sebessége okán nagyban megkeseríti az üzleti szereplők életét. Meg kell emlékeznünk egy másik versenyhátrányról is, amely a széles körben elterjedt korrupció. Jó példa ezekre a cégalapítás folyamata. Ha megfelelő kapcsolatrendszerrel rendelkező jogász intézi az ügyeket, akkor 2-3 hónap alatt végbemehet egy kft.-nek megfelelő cég bejegyzése, ellenben ha nem szerencsés kézzel választunk, vagy a jogász nem érdekelt a gyors eljárásban, akkor ez akár fél éves kínkeserves procedúra is lehet. Összevetve például Magyarországgal, ahol az elektronikus cégbejegyzés akár pár óra alatt lehetséges, érezhető a lemaradás.

Az üzleti stratégiákat általában – szemben azzal, ami kommunikációs szinten elhangzik – rövidtávra tervezik.

Fontos továbbá megemlíteni, hogy a nyugaton előszeretettel emlegetett win-win jellegű megállapodásokra a vietnami üzletfelek nem törekednek.

Lényeges szempont, hogy az üzlet nemcsak az adott üzleti partnernek szól, hanem általában olyan információs csomaggal kell előállni, amellyel el lehet érni, hogy magának az üzletnek a ténye is erősítse a vietnami tárgyalófél helyi kapcsolatrendszerét. Ez összetett, több rétegű információn alapul. Előnyös, ha a küldő ország ismert az adott szegmensben, fontos, hogy megfelelő referenciákkal legyen felvértezve a partnert kereső nyugati vállalkozás.

Az ázsiai cégek mérete az olcsó munkaerő és a hatékonyságban rejlő óriási tartalékok miatt egy adott szegmensben sokkal nagyobb, mint azt Európában megszoktuk. Vietnamban jellemző jelenség a túlfoglalkoztatottság. Az alacsony béreknek köszönhetően európai szemnek szokatlan például az egyik ismert nemzetközi bank hanoi központjának ügyféltere. Itt a bejáratnál ketten nyitnak ajtót, majd a bejárat és a recepciós pult között találunk négy másik banki alkalmazottat, akik a recepciós pulthoz irányítanak, amely recepción találunk újabb négy kollégát, akik megmondják, hogy melyik banki ügyintéző fogja végre az érdemi munkát végezni. Ezt Magyarországon megoldja egy vagy két biztonsági őr és egy ügyfélhívó rendszer.

Ennek megfelelően, ha tárgyaló delegáció vezetője magas rangú az elősegíti a tárgyalás sikerességét, illetve minél nagyobb egy cég, annál egyszerűbb elfogadtatnia magát.

Végezetül, magának a konkrét üzleti elképzelésnek, üzleti modellnek is attraktívnak kell lennie. A vietnami partnerek szeretik, ha konkrét kidolgozott elképzeléseket kapnak, nekik „csak” helyi kapcsolatrendszerüket kell az együttműködésbe vinniük.

Nem elég nagynak lenni, annak is kell látszani, sőt egyfajta elvárás is, hogy ha egy üzletember sikeres, akkor az a külsőségekben (ékszerek, autó, meghívás elegáns helyekre) és a kommunikációjában is megjelenjen. Sok esetben a külsőségek – öntudatlanul is bízva az önbeteljesítő jóslatok erejében –megelőzik az üzleti sikert.

Gyakori és jól működő üzleti stratégia az egyfajta „hitelfelhalmozás, előzetes szívesség” rendszere, amelyben az egyik fél térítés nélkül ad valamit a másiknak, amely aztán egy idő, vagy mennyiség után „tartozást érez” és kompenzál.

Mindezeket érdemes szem előtt tartani, de korántsem minden esetben. Vietnam elég nagy ország ahhoz, hogy mindenre legyen példa és ellenpélda. A két „főváros” közötti 2 óra repülőútnyi távolság kulturális és nyelvi különbözőségeket is jelent. Egyértelmű különbség van a sokkal zártabb, lassabb és konzervatívabb észak, és a lazább, gyorsabb, kozmopolitább dél között.

Fontos tendencia, hogy az ország nyitásával egyre több diák kerül külföldi egyetemekre, ahonnan jól képzett, versenyképes munkaerőként érkeznek haza, magukkal hozva a nyugati üzleti kultúrát is. Főként a 35 alatti korosztályban (elsősorban high-tech, Internet, innováció és venturecapital területeken) érhető tetten ez a fajta generációváltás.

Mindezek a fent említett szempontok reményeink szerint tovább árnyalták az Olvasó Vietnamról kialakított képét, talán hozzájárultak ahhoz, hogy megértőbbek, elfogadóbbak legyünk esetleges jövőbeli vietnami üzleti partnereinkkel. Ez pedig fontos szempont lehet a sikeres üzletkötéshez is.

 

Új hozzászólás